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MARKETER / Complejidad

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Vincent
AutorHoracio Marchand

Crecer implícitamente demanda nuevos productos, nuevos territorios y nuevos negocios y la idea es incrementar ingresos y utilidades. El reto es que cada iniciativa, cada despliegue, cada iteración, genera más complejidad; al grado que puede llegar el momento donde la complejidad puede acabar costando más que los ingresos incrementales.

Es que los ingresos incrementales se miden y se suman, mientras que el costo de la complejidad difícilmente puede cuantificarse. Los directivos entonces ven el ingreso, pero no a la complejidad, cuyas cuentas estarán diluidas entre un sinnúmero de partidas del estado de resultados y el balance general.

Ante esta falta de visibilidad, las empresas pueden terminar siendo crecientemente burocráticas, complicadas e inflexibles; además de sordas y ciegas frente al mercado. Cada despliegue comercial conlleva cambios en las formas y procesos, y cada giro tiene sus sutilezas clave que determinan la posibilidad de éxito.

El ejemplo más burdo son los "grupos industriales", que salvo notables excepciones, son una especie en extinción. Un fabricante de refrigeradores, vidrio o acero, difícilmente será competitivo en hotelería o banca. El mito de integrar diferentes giros en aras de nivelar estacionalidades y reducir riesgos, acabó por disolverse con la gran cantidad de fracasos de gestión. A cada diversificación, más destrucción de valor.

A veces estos despliegues son simplemente una expansión en el portafolio de productos. En el 2012, en la revista Forbes, P. Mourdoukoutas alababa la incorporación de más productos nuevos al portafolio de McDonald's. Ése era uno de sus "secretos".

Pero en lo que podría llamarse la curva de rendimientos y complejidad, llegó el punto donde los incrementos de sku's (stock keeping units) aparentemente empezaron a generar rendimientos marginales negativos.

McDonald's ha complejizado su propuesta de valor y muchos analistas cuestionan el por qué simplemente no se centra en mejorar su hamburguesa, además de recortar los tiempos de despacho.

Cuando...

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