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MARKETER / Ballmer vs. Ballmer

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Vincent
AutorHoracio Marchand

¿Qué pasa cuando la restricción de un negocio es el director general y/o su equipo directivo? ¿Cuando el Consejo de Administración es inexistente o no tiene fuerza real para remediar la situación? ¿Cuando se agotaron las justificaciones?

No hay directivo o dueño de negocio que no se haya cuestionado su rol en la empresa.

¿Estaré haciendo las cosas bien? ¿Puedo con la responsabilidad? ¿Soy competente? ¿Podré aguantar la presión? ¿Estaré tomando las decisiones correctas?

Éstas y otras preguntas se habrá hecho el todavía CEO de Microsoft, Steven Ballmer, durante su atropellada gestión de casi 13 años. Extrovertido, mercurial, intenso; bombardeado por la prensa, el público inversionista y los clientes, Ballmer ha llevado las riendas con resultados mixtos y para muchos bastante malos.

Entre las críticas que ha recibido ha sido la estrategia me-too, corriendo detrás de grandes innovaciones y llegando tarde.

El estancamiento se refleja en los números: en el 2000 Microsoft tenía una capitalización de mercado de 555 mil millones de dólares con 39 mil 100 empleados; en el 2013 su capitalización bajó a 289 mil millones con 99 mil empleados.

Quizá la habilidad más importante de un líder sea su capacidad de leer el entorno, de verse a él mismo y a su gestión con perspectiva y sin sesgo; la ceguera personal tiene que ser peor que la ceguera de taller.

Es que Ballmer está expuesto, como todos los ejecutivos, al funcionamiento de un mecanismo psíquico, poco estudiado, que rige las decisiones del líder. Este mecanismo que involucra conceptos como el ego, el subconsciente y los sistemas de defensa, tiene vida propia, tiende a ser redundante y espontáneo -al igual que los complejos- y configura un patrón de conducta.

Los patrones fomentan la repetición de las mismas ideas, las acciones automáticas y la recurrencia a utilizar "la fórmula conocida". Entre más presión, más se recurre a lo que se ha hecho antes. Dicho de otra manera: el patrón...

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